Artikkelit

Verkkolehden artikkeli- ja blogiarkisto

 
facebook 0420copy       twitter-bird-blue-on-white

Artikkelit

Suomalaisen sotilaan eräopas

Kankkunen Janne

Kadetti Janne Kankkunen pohtii tarvetta laatia suomalaisen sotilaan eräopas. Hän ehdottaa uuden ohjesäännön kirjoittamista ja sen laajamittaista jakelua Sotilaan käsikirjan rinnalla. Kankkusen ideoima teos sisältäisi suomalaisen sotilaan suomalaisissa olosuhteissa tarvitsemia tietoja ja taitoja.

Erätaitoja tarvitaan

Sotilas on aina tarvinnut erä- ja selviytymistaitoja, mutta nykyinen hajautettu taistelutapa lisää niiden osaamisen tarvetta kaikissa joukoissa. Laajentuneet ryhmitys- ja vastuualueet vaativat kykyä toimia vain joukon omalla kalustolla, eivätkä tilanteet aina mahdollista majoittumista lämmitettyyn puolijoukkuetelttaan. Puhumattakaan tilanteista, joissa oma kalusto ei ole täysimääräinen tai käyttökuntoista. Tällöin erä- ja selviytymistaitojen osaaminen korostuu.

Tutkimusten mukaan suomalaiset nuoret viettävät yhä vähemmän aikaa luonnossa ja heidän erätaitonsa heikentyvät vuosi vuodelta. Tämä asettaa haasteita lyhyelle varusmieskoulutukselle, jonka aikana asevelvollisille tulisi opettaa hyvin suuri määrä erilaisia taitoja.

Useinkaan varusmieskoulutuksen tuntikehykseen ei mahdu erillistä erä- tai selviytymistaitojen harjoittelua. Joillekin joukoille erä- tai selviytymistaitoja koulutetaan, mutta suurin osa on enemmän tai vähemmän oman onnensa nojassa.

Nykyiset oppaat

Kaikille varusmiehille jaetaan Sotilaan käsikirja. Kirjassa käsitellään kaikki perustaidot, jotka hyvän sotilaan tulee hallita. Lisäksi on olemassa Taistelijan opas 2013, mutta tätä ei jaeta samassa laajuudessa kaikille varusmiehille.

Molemmat kirjat ovat erinomaisia oppaita, sillä ne havainnollistavat runsaalla kuvituksellaan kaikki tarpeelliset taidot, joita nykypäivänä taistelukentällä tarvitaan. Molemmissa kirjoissa käsitellään kuitenkin erätaitoja hyvin suppeasti ja ylimalkaisesti.

On myös olemassa juonna 1985 laadittu Luonnonmuonaohje (LUMO) vuodelta 1985, jossa nimensä mukaisesti käsitellään ravinnon hankkimista luonnosta, ja Talvikoulutusopas 2004. Molemmissa kirjoissa käsitellään erä- ja selviytymistaitoja, vaikka kummassakin on parantamisen varaa. Luonnonmuonaohje opettaa esimerkiksi kalastamista käsikranaatilla. Talvikoulutusopas vaatisi päivittämistä. Opas sisältää paljon joukon toimintaa käsitteleviä osia, eikä se keskity yksittäisen taistelijan taitoihin.

Erätaito 1

Muuta kirjallisuutta

Kirjakaupoissa saatavilla olevien selviytymisoppaiden haasteena on niiden soveltumattomuus suomalaiseen maastoon tai sotilaalliseen toimintaan. Monet oppaat suosittelevat esimerkiksi tekemään ensimmäisenä hätätilanteessa mahdollisimman ison nuotion ja odottamaan pelastajia, mikä ei välttämättä ole sotilaalle järkevin vaihtoehto.

Mainitsemisen arvoisia selviytymis- ja retkeilyoppaita ovat entisen SAS-selviytymiskouluttajan John Wisemanin Selviytyjän opas sekä Olli Aulion Suuri retkeilykirja. Wisemanin opas käsittelee kaikkia mahdollisia toimintaympäristöjä ja selviytymistilanteita, aavikolta napajäätikölle ja lentokoneonnettomuudesta haaksirikkoon. Suomalaista varusmiehen kannalta kirja sisältää siis tarpeetonta tietoa. Aulion kirjassa taas suomalaiset olosuhteet on otettu huomioon, mutta sen näkökulmana on retkeily. Lisäksi teoksessa on runsaasti tee-se-itse-varusteiden ohjeita, mikä ei ole oleellisinta tietoa varusmiehille.

Lähimpänä kaupallisista kirjoista ideaa suomalaisen sotilaan eräoppaasta on Stefan Källmanin ja Harry Seppin teos Selviydy luonnon ehdoilla – retkeilijän turvallisuusopas. Kirja on laadittu pohjoismaisiin olosuhteisin ja tavallisen retkeilijän selviytymistilanteisiin. Kirjassa ei ole ohjeita bambumajan vaan havumajan rakentamiseen, eikä siinä käsitellä haaksirikkoutumista trooppiselle saarelle. Sen sijaan Källmanin ja Seppin teoksessa käsitellään muun muassa kaikki pohjoismaiset syötävät kasvit.

Tarvetta uudelle oppaalle

Näyttää siis olevan tarvetta varusmiesten käyttöön soveltuvalle oppaalle, joka voisi olla nimeltään Suomalaisen sotilaan eräopas. Opas käsittelisi erä- ja selviytymistaitoja räätälöitynä suomalaisiin olosuhteisiin ja sotilaalliseen viitekehykseen.

Suomalaisen sotilaan eräoppaan tulisi olla käytännönläheinen, runsaasti kuvitettu ja täysin suomalaisiin olosuhteisiin keskittynyt. Kirjassa käsiteltäisiin peruserätaidot yksinkertaisessa muodossa ja esiteltäisiin sotilaille sopivia selviytymistaitoja.

Lisäksi kirjassa käsiteltäisiin kattavasti nykyinen vaatetusjärjestelmä M05 ja tulevaisuuden taistelijan vaatetusjärjestelmä 2020: kuinka niitä tulisi tehokkaimmin käyttää, ja miten erilaisia sotilasvarusteita voisi hyödyntää selviytymistilanteissa? Kirjaan pitäisi myös koota eräelämää helpottavia ja mukavuutta lisääviä vinkkejä, jotka tähän asti on opittu kantapään kautta.

Kirjan tavoite esittää erä- ja selviytymistaitoja oman toimintakyvyn ylläpitämiseksi saavutettaisiin havainnollisella kuvituksella ja ymmärrettävällä ja sujuvalla kielellä. Suomalaisen sotilaan eräopas tulisi jakaa jokaiselle varusmiehelle yhdessä Sotilaan käsikirjan kanssa. Tällöin asioita voisi opiskella itsenäisesti, eikä joukkojen erätaitojen kouluttamiseen tarvitsisi varata erikseen aikaa.

Puolustusvoimissa suomalaisen sotilaan eräopas voisi antaa yhteisen pohjan erä- ja selviytymistaitojen oppimiselle.

Hyvä erätaitojen hallinta edistäisi sotilaan oman toimintakyvyn ylläpitämistä maastossa, jolloin koulutuksestakin saa enemmän irti. Silloin oma keskittyminen ei mene palelemiseen tai märkien sukkien miettimiseen. Väitän, että ensimmäisen märissä varusteissa vietetyn harjoituksen jälkeen varusmiehet lukevat eräopasta vapaaehtoisesti, jos se on riittävän havainnollisesti varusmiehen näkökulmasta laadittu ja tarjoaa käytännön tietoja ja taitoja oman mukavuuden lisäämiseksi.

Sotilaan eräopas palvelisi erityisesti peruskoulutuskaudella alokkaita ja varusmiesjohtajien ensimmäisissä taisteluharjoituksissa, joissa opetellaan maastossa olemisen ja elämisen perusteita. Mitä paremmin varusmiehet osaavat ylläpitää omaa toimintakykyään maastossa, sitä mielekkäämpää maastossa harjoitteleminen on. Tämä voisi palvella myös palvelusmotivaation ylläpitämistä ja kehittämistä.

Kirja palvelisi myös ammattisotilaiden koulutusta. Omakohtaisesti olen havainnut, miten heikolla tasolla kadettikurssini erätaidot ovat. Monilla ei ole perustietämystä, saatikka taitoja, esimerkiksi nuotion sytyttämiseksi.

Eräoppaan jakaminen Sotilaan käsikirjan tapaan jokaiselle omaksi palvelisi myös kansalaiskasvatusta. Kirjan avulla asevelvolliset oppisivat jo palveluksen aikana erätaitoja nykyistä enemmän, ja kirja mahdollistaisi reservissä taitojen opettelemisen tai kertaamisen.

Erätaitojen osaaminen voisi innostaa myös retkeily- tai vaellusharrastukseen reservissä. Havaintojeni mukaan moni varusmiespalveluksen aikainen kaverini on aloittanut vaeltamisen jouduttuaan palveluksen aikana olemaan jopa ensimmäistä kertaa elämässään metsässä ja todettuaan sen olevan mukavaa. Kynnyksenä on ollut aluksi nimenomaan erätaitojen puute.

 

Kadetti Janne Kankkunen opiskelee Maasotakoulun Panssarikoulussa 104. Kadettikurssilla.

Diskopallon alla – joukko on niin vahva kun sen heikoin lenkki

Huhtinen muokattu

Lemmenjoen tapaus on saanut paljon suomalaista media-aikaa. Huhut, juorut, asenteet ja mielikuvat myyteistä ja mahdollisuus tirkistää suljetun organisaation maineenhallinnan pinnan alle kiinnostavat aina.

Valtiot valtiossa, kuten Puolustusvoimat tai poliisi, ovat korkean arvostuksen kohteita kansalaisten mielissä. Se on ansaittua ja inhimillistä. Ihminen ei elä vain totuudesta, muutenhan maailma olisi valmis. Mutta ovatko vahvat ja korkeaa arvostusta nauttivat organisaatiomme valmiita puhumaan ja pohtimaan myös niiden kulttuurin syvärakenteita kaikesta menestyksestään huolimatta, vai onko se tarpeetonta?

Inhimilliset heikkoudet, kuten päihteet, valheet, viha, motivaation ja elämänhalun kadottaminen ja tunnekylmyys, ovat aikakaudesta riippumatta ihmisten ominaisuuksia. Eri aikakausina arjen kirjoittamattomat moraalisäännöt ohjaavat mielipiteitämme. Voi jopa räikeästi kärjistää, että kun aikoinaan sai sammua juhlapöytään, mutta puolisoa ei saanut helpolla vaihtaa, nyt on päinvastoin.

Kun viinan sietokyky ja humalauho olivat aikaisemmin osa maskuliinista rituaalia, ovat ne nyt kehollisen hyväkuntoisuuden ja viriiliyden este. Viidenkymmenen vuoden päästä aikamme ääneen sanomattomia asenteita ehkä paheksutaan. Yhä enemmän näyttää siltä, ettei johtajien katu-uskottavuudelle edelleenkään ole haitaksi, jos he ovat kokeneet kovia yksityiselämässään: avioeron, vakavan sairauden, nousseet puolison kuolemasta huolimatta oman elämänsä hallinnan sankareiksi tai yksihuoltajina kykenevät sovittamaan työelämän armottomuuden ja lasten kasvatukseen vaadittavan ajan. Historia on opettanut, että tavat ovat aikansa vankeja. Toki hyvä käytös ja toisten huomioon ottaminen ovat aina olleet käytännön hyveitä.

Yksittäiset huonot käyttäytymiset eivät ole soveliaita, varsinkaan merkittäville ja yleistä luottamusta nauttiville henkilöille. Esimerkiksi upseereita Suomessa koskevat selkeät säännöt siitä, mikä on sotilaan sopivaa ja sopimatonta käytöstä. Läpi Puolustusvoimien historian alkoholi on näytellyt selkeää pääroolia, kun sotilaat ja upseerit ovat töppäilleet. Silloin organisaation tehtävä on puuttua asioihin ja saattaa tekijät vastuuseen.

Mutta mitkä ovat töppäilyjen juurisyyt? Heikko ja sopimaton yksilö vai organisaatiokulttuuri ja yhteisö, jossa töpännyt yksilö on kasvanut, elänyt, tehnyt työtä ja kehittynyt? Harvoin alkusyy löytyy yksinkertaisista selityksistä. Yksittäistä ihmistä on aina helpompi rangaista, koska koko organisaatiota ei voida saattaa vastuuseen.

On mahdoton ajatus, että kokonainen kansakunta saataisiin hoitoon, vaikka maalaisjärki sanoisi, että kaikki ovat mahdollistaneet yksittäisten tragedioiden syntymisen. Tutkijat kyllä tietävät, mitä kollektiivinen psykoosi tai dostojevskiläinen sosiaalipatologia merkitsevät esimerkiksi ennen toista maailmansotaa Saksassa tai toisen maailmansodan jälkeen kommunistisissa diktatuureissa. Mutta ainoa hoitokeino näin mittaville vääristymille historiassa ovat olleet sodat, vallankumoukset ja konfliktit, joihin henkisesti sekasortoon ajautuneet kansakunnat ovat suistuneet. Toinen vaihtoehto on ollut se, että organisaatiot menettävät maineensa ja kuihtuvat.

Sanomme, että ihmiset ovat tasa-arvoisia ja jokainen on tärkeä. Se on helppo sanoa, mutta kun organisaation yksilöt oireilevat ja töppäilevät, on luonnollista, että organisaatio maineensa vuoksi pyrkii nopeasti saattamaan yksittäiset tekijät vastuuseen, jotta toiminta voisi jatkua ”normaalisti”.

Elämme myös moraaliaikaa, jossa usein sanomattomana ihannoidaan nuorekasta, energistä, hyväkuntoista ja iloista ihmistä, mieluiten vähärasvaista, jopa maanisuuteen menevää pikkutarkkaa virhesilmää viljelevää itsekontrollifriikkiä. Menestyvän johtajan mielikuvamalli tänään on aktiivisesti, jopa neuroottisesti kuntoileva, solakka, linjakas, kohtelias, kiireinen ja aina valmis hymyilevä ”Risto tai Riitta Reipas”. Kun organisaatiot valitsevat johtajiaan, kukapa ei poimisi juuri tällaista ihmistä kandidaattien joukosta keulakuvakseen.

Huhtinen 2

Hyvän johtajan vaatimukset lähenevät alati kehittyvää tekoälyä ja robotismia. On totta, että hyväkuntoinen ihminen, jonka yksityiselämä ja elämänhallinta ovat kunnossa, jaksaa ja menestyy paineistetussa työssä paremmin kuin loppuun palaamassa oleva huonokuntoinen, elämänhallinnan ongelmien kanssa painiskeleva ihminen. Mutta miten käy lopulta inhimillisten virheiden, vaikka niiden nimeen ainakin juhlapuheissa vannotaan oppimisen tärkeimpinä tekijöinä? Kuinka monta virhettä ja töppäystä saa tehdä?

Aikaisemmin erityiset persoonat niin kulttuurissa, tieteissä kuin sotanäyttämöilläkin olivat vaikeita persoonia läheisilleen. Nyt informaatioaikamme ei moista sulata. Yksinkertaisesti huomiotaloudessa ei oikeastaan ole varaa yhdellekään mokalle. Mitä enemmän integroidumme informaatioon, sitä virheettömämmin meidän on oltava, koska koneet eivät mokaile, eikä meillä ole varaa opettaa omia virheitämme koneille.

Jos pitkän työuran tehnyt henkilö, organisaatiota monella tasolla kehittänyt ihminen, on noussut merkittävään ja organisaation kannalta ratkaisevaan tehtävään ja kertoo menettäneensä elämänhallintansa, olevansa huonossa kunnossa eikä hän oikein osaa kertoa selitystä töppäilylleen, mitä se kertoo organisaatiosta, joka samaan aikaan sosiaalisen median turuilla vakuuttaa kaiken kehittyvän hienosti?

On selvää, ettei yksilön tragedia ole organisaation vika. Mutta voiko organisaatio oppia yksilöistään muutenkin kuin rankaisemalla tai palkitsemalla heitä? Onko asia noilla konsteilla hoidettu, ja elämä voi jatkua? Saako kuitenkin kaikkea tehdä, jos ei jää kiinni?

Alkoholiin liittyvät töppäilyt, jotka nousevat julkisuuteen, ovat usein onnettomien sattumusten summa ja töppäilijän kyvyttömyyttä ymmärtää pelin henkeä. Hän ei ymmärrä, että jossain on huudettu: ”Tuliliemi seis!”. Vai tuoko hän lapsellisella käytöksellään näkyväksi sellaisia joukossa saunan lauteilla ja leirinuotioilla koettuja iloja, suruja ja tunteita, joihin muutkin ovat osallistuneet, mutta he ovat ymmärtäneet häntä paremmin ”tuliliemikurin”?

Aikamme paheksuu päihteiden väärinkäyttöä, mikä on oikea kehityssuunta. Vaarana on se, että päihteettömyydestä siirrytään lääkkeistämiseen. Äärimmäisissä olosuhteissa työskentelevät organisaatiot tai siihen valmistautuvat vetävät puoleensa myös itsensä rohkeiksi sankarityypeiksi mieltäviä persoonia, joille addiktoituminen on usein luontaista.

Altistumista voi ilmentyä monella tavalla: on taipumusta päihteisiin, lääkkeisiin, työnarkomaniaan tai kuntoiluhulluuteen. Ne kaikki voivat johtaa yhdessä myrkylliseen koktailiin, jossa kovaksi työihmiseksi tunnettu himoliikkuja voi selviytyä pitkään peitellen päihde- tai lääkeongelmaansa. Esimiehelle tulos ratkaisee ja alaisen kohtaaminen ihmisenä, jolla on työn ulkopuolisen elämän haasteita, jää vähemmälle. Erityisesti muodollisten organisaatioiden johtamiskulttuurissa ei ole tapana mennä iholle. Äärimmäisyyksiä tavoittelevalla ihmisellä on usein kahdet kasvot, niin hyvässä kuin pahassa.

Henkilöstö ja ihmiset ovat todistetusti organisaation tärkein voimavara ainakin siihen asti, kunnes tekoäly ja robotit ovat riittävän kehittyneitä. Merkittävän ihmisen poistuminen organisaatiosta henkilökohtaisen tragedian tai töppäilyjen takia jättää organisaatioon aina aukon, joka ei täysin paikkaannu ihmistä vaihtamalla. Vanha sanonta ”sota ei yhtä ihmistä kaipaa” ei pidä paikkaansa informaatioaikana, jolloin ihmisten asiantuntemus nousee organisaation perinteistä massa-ajattelua vastaan.

Vuosien ja vuosikymmenien aikana hankittu kokemus, osaaminen ja organisaatioon jätetty jälki eivät ole automaattisesti korvattavissa. Ihmisen eläköityminen, sairastuminen tai työuran muu katkeaminen vaikuttaa myös työtovereihin, jotka jäävät organisaatioon. Tyypillisesti organisaatio, joka ei tarkastele organisaatiotaan kokonaiskulttuurina, vaikenee aiheesta, kun erityistapaus on poistunut näyttämöltä. Pysähtyminen ja pohtiminen johtaisivat hetkelliseen lamaannukseen ja jopa sen oivaltamiseen, että kaiken kimalluksen takana on aina pimeyttä ja muutokselle olisi tilausta. Yksinkertaisesti informaatioajan organisaatioilla ei ole tähän varaa. Diskopallon on pyörittävä, vaikka tanssijat eivät enää jaksaisi. Vahvimmat adaptoituvat.

Eläköityneitä ei välttämättä hyödynnetä jatkajien mentoreina, sairastuneilla ei katsota olevan annettavaa muille opiksi siitä, mitä kokemus voisi tarkoittaa organisaatiolle, ja usein töppäilijät menettävät muiden kasvoissa jopa hankkimansa ammattitaidon ja kokemuksen. Traumaattisten yksittäistapausten kollektiivinen tarkastelu traumatisoisi myös organisaation.

Historiasta tiedämme, että sotajoukko saattoi kestää suuriakin tappioita, mutta joskus yhden sotilaan kuolema ajoi joukon ainakin hetkelliseen toimimattomuuden tilaan. On hyvä, että henkilöstöstä huolehtimisen työkalut ja prosessit ovat kehittyneet, mutta usein ne eivät auta normaalisti jatkavaa organisaatiota, vaan koskettavat poikkeamien ja häiriötapausten hallintaa.

Tässä astuvat kuvaan juuri vahvan organisaatiokulttuurin piirteet. Kun organisaatiolla on hyvä itsetunto, se uskaltaa pysähtyä hetkeksi puimaan yksittäistapausten kautta, mitä muutakin hyötyä niistä voisi organisaation kehittymiselle olla kuin ”mätien omenien” karsiminen oksiltaan. Organisaatiossa jatkavat voisivat pohtia, miten minä haluaisin tulla kohdatuksi, jos joutuisin samaan tilanteeseen. On inhimillistä ajatella, että ”minulle ei koskaan tule käymään noin!”.

Valitettavasti jokaisella inhimillisellä olennolla on järjestelmänsä hajoamispiste, muuten emme sairastuisi tai kuolisi. Olisiko joitain keinoja ja kikkoja, joilla organisaatio voisi tunnistaa varhaisemmassa vaiheessa ihmisen heikkouksia ja ainutkertaisuuksia, jopa hyödyntää niitä, vai ajattelemmeko, että organisaatiokulttuurimme on valmis ja selkeä eikä sen tarvitse muuttua? Monet henkilöstöhallinnon työkalut ovat kehittyneet vuosien varrella, mutta usein niissäkin täytetään näyttöruudun edessä kaavakkeita ja pohditaan suoritusarviointeja. Jännällä tavalla lomaketta on helpompi katsoa yhdessä kuin toista kasvoihin. Varsinkin vaikeissa ja noloissa tilanteissa.

Vahvassa johtajuudessa tyypillistä on se, että varsinkin johtajat ovat kiinnostuneita aina tutkimaan, mikä todellinen mahdollisuus osaamiseen, kehittymiseen ja muutokseen on sen organisaation poikkeavissa yksilöissä. Henkisesti vahva johtaja uskaltaa kohdata myös alaisensa, joka häntä ärsyttää tai jonka käytöksessä on jotakin, joka herättää johtajan omat vastatunnereaktiot, koska kohtaamisen vaikeus on usein peili, johon johtaja katsoo näkemättä itseään, …vielä.

Ihmiset, joiden kanssa emme oikein mahda tulla toimeen, ovat juuri niitä, joiden kanssa itsestään voisi oppia eniten. Tämän ovat historiaa tarkasteltuna juuri menestyneet johtajat oivaltaneet. Heidän kutsuillaan on ”jees-jees-hovin” lisäksi nähty myös ns. vastarannan kiiskejä. Valitettavasti kuplauntunut media-aikamme ja johtajien yhä vahvempi takertuminen huomiotalouden pakkoon ovat vain lisänneet samanmielisten tiivistynyttä yhdessäoloa. Hienommilla sanoilla puhutaan diversiteetistä ja transferenssista tai niiden puuttumisesta.

Yksilön kohtaaminen johtajuudessa on raskasta puuhaa. Jopa niin raskasta, ettei hallintoa ehdi hoitaa saati kuntoilla päivittäin. Verkottuminen ja yhteiskuntasuhteet sekä viriilin kunnon ylläpito johtajan huomiotalousvaatimuksina ovat tärkeitä, mutta ne ottavat energiaa ja aikaa kovasta ihmisjohtamisesta. Johtajana pärjää ja jaksaa paremmin, kun hoitaa hallintoa eikä ajaudu liian iholle alaistensa kanssa. Sekin on tärkeää, muttei riittävää.

Myös etäisyys ja hallinnon taakse piiloutuminen syövät yhä enemmän johtajan katu-uskottavuutta alaisten silmissä, jotka haluavat jakaa kokemuksiaan johtajan kanssa. Jos johtajan cv on moitteeton, miten voi ymmärtää töpännyttä ihmistä? Hyväksyminen ja ymmärtäminen eivät ole sama asia, mutta ne vaikuttavat aina johtajan alaiselleen antamiin seuraamuksiin. Jos oikein paneutuu toiseen ihmiseen, se ottaa valtavasti omia henkisiä voimavaroja, rakentaa luottamusta ja kiintymystä, muuttaa itseä ja asenteita ja jopa koko suhdetta omaan johtamiseen, jota on vaikea unohtaa myös toisen vaikeilla hetkillä.

Lisäksi johtajien nopea kierrättäminen ja esittelykulttuuri, jossa alaiset saavat 10 minuuttia aikaa vääntää rautalangasta kuukausien työn tulokset esimiehelleen, tekee selväksi sen, että vain asiat ratkaisevat, eivät inhimilliset lainalaisuudet. Jos ensivaikutelma ratkaisee kaiken, paljon jää johtajalta näkemättä. Pelko jonkun henkilön suosimisesta, tasapuolisuus ja tarkka kontrolli omien ylenemismahdollisuuksien säilyttämisestä tekevät yhä enemmän johtajista kohteliaita mutta etäisiä hallintoammattilaisia. Ei kannata puuttua vahvasti ihmisten käyttäytymisen muutoksiin, koska silloin joutuu usein kohtaamaan yllättäviä tunnelatauksia, joiden käsitteleminen syö valtavasti johtajan energiaa.

Puolustusvoimien johtajuuden kannalta suuri askel on ollut kehittää erityisesti johtajakoulutusta, jossa ainakin tunnistetaan alaisista huolehtiminen, kuuntelun ja jakamisen merkitys sekä johtajan paikka alaistensa arjen jakamisessa. Organisaatiokulttuuri vain muuttuu niin hitaasti, joskus ei ollenkaan.

Tulevat sukupolvet ovat kasvaneet yhä enemmän oman itsensä kautta tapahtuvaan todellisuuden ja elämän vaatimiin valintoihin. Puhutaan itseohjautuvuudesta. Heidän on vaikeampaa käsittää yleisiä ja kaikkia koskevia sääntöjä, joilla ei ole kosketuspintaa omaan kokemukseen. Tämä tarkoittaa organisaatiolle sitä, että johtajien on lisättävä organisaation toiminnan vapautta karsimalla rajusti yleisiä, anonyymejä ja kaikkia koskevia yleisiä rajoituksia ja sääntöjä samalla kun on suunnattava yhä enemmän energiaa organisaation yksittäisten ihmisten kohtaamiseen.

Tämä tarkoittaa johtajien paikan vaihtumista kokouspöydän päästä ja esittelyistä kentälle, toimistoihin, halleihin ja hienosti sanottuna prosesseihin, joissa heidän alaisensa elävät arkeaan ja tekevät työtään. Samalla johtaja altistuu lähelle ihmistä ja joutuu katsomaan myös toisen ihmisen kautta itseään peiliin: mitä jos minulle kävisi noin?

 

Sotilasprofessori, everstiluutnantti, FT Aki-Mauri Huhtinen palvelee Maanpuolustuskorkeakoulussa.
Hänen asiantuntijuutensa piiriin kuuluvat informaatiosodankäynti, strateginen johtajuus ja johtaminen, organisaation ja hallinnon tutkimus, fenomenologia, etnografia ja laadulliset tutkimusmenetelmät.

 

Mentorin merkintöjä 19: ”Mentorien painoarvo huikea”

Kurvinen Pekka

22 evp-upseeria saivat jälleen lukuvuoden 2018-2019 aikana jakaa johtamis-, ura- ja elämänkokemuksensa tuleville sotatieteiden kandidaateille. Johtamisen perusopintoihin kuuluneiden opintojaksojen Ihminen johdettavana sekä Johtaminen sodan ajan toimintaympäristössä aktoreina olivat 105. kadettikurssin ja 88. merikadettikurssin opiskelijat. Mentorit olivat jakautuneet 16 opiskelijaryhmään.

Mentorointi toteutettiin koko kurssille pidettyjen luentojen jälkeisinä kahden tunnin mittaisina ryhmäkeskusteluina. Ihminen johdettavana -opintojaksoon kuului myös mentorijohtoinen, julkisen, yksityisen tai kolmannen sektorin organisaatioihin tutustumisen teemapäivä. Lisäksi mentorit ohjasivat henkilökohtaisesti saman opintojakson oppimistehtävää.

Tarkastelen kirjoituksessani mentoroinnin opiskelijapalautetta sekä mentorien ja jaksojen opettajien kanssa keskusteluissa ilmenneitä vapaita kokemuksia.

Opiskelijat antoivat palautteensa omalla nimellään sähköisesti puolustusvoimien verkkoympäristössä PVMoodlessa. Vastaajista 81 mielestä mentoritoiminta loi erinomaista tai kiitettävää lisäarvoa opiskelulle ja 80 prosenttia antoi mentoritoiminnasta arvosanan erinomainen tai kiitettävä.

Mentorit saivat osaamisestaan ja asennoitumisestaan viljalti kiitosta. Toiveissa oli, että heidän kokemustaan ja ammattitaitoaan olisi voinut hyödyntää nykyistä enemmän henkilökohtaisessa ohjauksessa sekä johtamissuorituksessa. Joissain arvioissa kiinnitettiin huomiota sukupolvien väliseen kuiluun. Toisaalta sekä upseerin että siviilikokemuksen jakaminen koettiin esimerkein voiman ansiosta arvokkaaksi, ja tositarinoita haluttiin kuulla lisää.

Kokemus ja tuki voimaannuttivat

Oppijat suitsuttivat mentorien isällistä, vapaata ja huolehtivaa otetta. Näkökulman laajentamisen sekä kuuntelemisen ja oikeiden kysymysten esittämisen taito valmiiden vastausten antamisen sijaan sai myönteisiä huomautuksia.

”Mielestäni mentoritoiminta oli todella positiivista. Pienryhmissä keskustelu ja asioiden läpikäynti, sekä kokemusten jakaminen olivat todella opettavaisia tuokioita. Vielä tässä vaiheessa vähän pimennossa se, että mitä hyötyä mentoritoiminnasta todellisuudessa oli. Näkyvin osa eli välikommentit ryhmäkeskusteluissa eivät sinällään antaneet mitään lisäarvoa opintojaksolle.”

”Ehkä mentoreita voisi ohjeistaa antamaan enemmän kokemuksia heidän omasta johtamisesta. Heillä on enemmän johtamiskokemusta kuin ryhmällä yhteensä, ja siitä syystä suuria tiedonlähteitä/resursseja. Heitä voisi kehottaa löytämään tasapaino siinä kuinka paljo he liittyvät keskusteluihin, ja kuinka paljon he pysyvät taka-alalla ja antavat ryhmän itse hoitaa keskustelun kulkua.”

”Mentoritoiminnassa ryhmät tulisi koostaa saman puolustushaaran edustajista/henkilöistä, joiden johtamiskokemus on lähellä toisiaan. Mielestäni mentoritoiminta oli hyvä tapa kerrata oppituntien aiheita sekä kuulla niin vertaisten, kuin kokeneemmankin johtajan näkemyksiä, kokemuksia ja ajatuksia. Mentorikeskustelu pakotti jokaista ajattelemaan käsiteltävää aihetta, joka lisäsi myös oppimista. Mentori oli täysillä mukana ja esitti keskusteluissa hyviä ajatuksia, mutta antoi myös kadeteille riittävän vapauden johtaa keskustelu itse.”

Vuorovaikutuksen monensuuntaisuus keskusteluttivat

Mentoritoiminnan perusajatus, jonka mukaan molemmat osapuolet ovat sekä saajia että antajia, kantoi pääsääntöisesti.

”Mentori oli aktiivinen ensimmäisestä tapaamisesta aina opintojakson loppuun asti. Hän ei dominoinut ryhmäkeskustuilta, vaan tuki ja ohjasi tarkoituksenmukaiseen suuntaan. Teemapäivänä pääsimme tutustumaan kolmeen erityyppiseen organisaatioon --> tosi jees. Tulevaisuudessa oli hienoa, jos mentori antaisi yksilöllistä "palautetta" tai näkemyksiä esim. opintojen suunnittelun tai tulevaisuuden tavoitteiden osalta.”

”Keskusteluissa välillä olisi voinut luottaa myös meidän kokemuksiimme asioista, eikä aina tyrmätä ajatuksiamme kertomalla miten teidän kokemuksenne asiasta kertovat.”

Usea vastaaja toi kuitenkin painokkaasti esiin mentorien heterogeenisyyden.

”Kuulemani mukaan ryhmämme mentorit olivat huomattavasti parempia, kun muilla ryhmillä. Mentorikeskusteluissa toivoisin mentoreilta enemmän aktiivisuutta ja omia näkemyksiä asioihin, etenkin omien esimerkkien kautta.”

”Omalle kohdalle tuli hyvä mentori, joten voin sanoa että se toi lisä-arvoa opiskeluun. Kuulemani mukaan kaikilla ei ole ollut yhtä hyvä tilanne.”

”Mentorin olisi hyvä myös osata tukea hieman enemmän, oma mentorimme ei oikein tehnyt mitään, mutta oli vain mukana.”

Turvallisuuden ilmapiiri vapautti

Palautteissa korostuivat mentoritoiminta näkökulmia avartava panos, jota luotsit höystivät tasaveroisuuden ja historiallisen jatkumon ilmapiirissä.

”Mentoritoiminta oli oppimista tukevaa ja sieltä sai hyvää vinkkiä tulevaan. Päällimmäisenä jäi mieleen se, että nyt meidän kadettien ymmärrys puolustusvoimista on melko kapea, mutta laajentuu ajan kuluessa.”

”Mentoroinnin keskustelutilaisuudet olivat ryhmämme osalta toimivat, vapaa ilmapiiri ja muutenkin luontevan oloinen tapahtuma, jossa sai vapaasti sanoa mielipiteensä. (ehkä kurssin parhaat osuudet)”

”Mentoreiden tuoma tietotaito ryhmäkeskusteluihin oli hyvä. Heiltä pystyi kysymään kysymyksiä mihin emme itse pystyneet vastaamaan.”

”Mentorit toimivat hyvin tukena ryhmäkeskusteluissa ja toivat niitä kallisarvoisia kokemuksen kultakimpaleita.”

Teemapäivä avarsi näkemystä ja ymmärrystä
Teemapäivän oppijat katsoivat tuovan lisää syvyyttä ja havainnollistavaa ymmärrystä eri toimijodien johtamiskäytäntöjen moninaisuuteen ja haasteisiin yhteydessään. Kritiikkiä tuli päivän hajauttamisesta useaan yhteisöön sekä purkutilaisuuden järjestelyistä.

”Johtamisen teemapäivä sen sijaan oli erinomainen; päivän aikana mahdollisuus vertailla siviiliorganisaation tapoja toimia ja johtamisperiaatteita Puolustusvoimien malliin antoi paljon materiaalia mm. oppimistehtävään. Päivä toi myös esiin mahdollisuuksia päivittää Pv:n toimintaa, mutta siviiliorganisaation oppien siirtäminen Pv:n kulttuuriin on todennäköisesti erittäin haastavaa.”

”Teemapäivämme olivat mielestäni erittäin soveltuvia meidän opintoihin, koska ne koskivat organisaatioita joilla oli jonkinlainen linkki Pv:iin.”

”Teemapäivä oli todella positiivinen kokemus. Sen aikana konkretisoitui moni teorian tasolla epäselväksi jäänyt asia. Teemapäivän purkutilaisuus olisi mielestäni järjestää heti seuraavien päivien aikana.”

Mentorit toivoivat teemapäivän suunnitteluun etupainoisuutta: vierailun onnistuminen kohdeorganisaatiossa parin kuukauden varoitusajalla on osoittautunut haastavaksi. Näyttäisi myös siltä, että kaksi kohdeorganisaatiota riittää ryhmälle.

Mentorien kaikki osaaminen käyttöön

Lukuisista kehittämisehdotuksista päällimmäisinä olivat mentorien nykyistä monipuolisempi ja painopisteiltään tavoitteellisempi hyödyntäminen luennoilla, johtamisharjoituksissa sekä henkilökohtaisessa ohjauksessa. Myös puolustushaarakohtainen mentorointi tuli esiin.

”Kehittäisin mentoritoiminnassa sen painottamista johtamissuoritukseen eli jotta mentorit pystyisivät antamaan hyvää ja konkreettista palautetta voisi olla päivä, jolloin he näkevät jonkin johtamissuorituksen.”

”Kehittämisajatuksena mentoritoiminta voisi olla jaoteltuna puolustushaaroittain, sillä johtamiskokemukset ovat erilaisia ja täten saataisiin kohdennetumpaa mentorointia. Toisaalta tällöin erilaisten kokemusten jakaminen kärsisi.”

”Mentori toiminta sinällään on hyvä lisä johtamisopintoihin, eikä mentoreissakaan vikaa ollut. Kuitenkin noin 60-vuotiaan ye-upseerin ja reilun parikymppisen kadetin maailmankuva ja elämän kokemus eroavat niin paljon, etten kokenut saavani heiltä juuri mitään lisää. Olisi ollut myös hyvä jos mentorit olisivat olleet läsnä johtamissuorituksissa, jolloin palautteesta saisi enemmän irti.”

Mentorien ei toivottu esittelevän johtamisen teorioita vaan keskittymään upseeriuden arjen voittoihin ja sudenkuoppiin.

”Enemmän tapauskohtaisia, omia esimerkkejä työelämästä. Avaisi enemmän keltanokkien putkinäköä, mitä se työelämä todellisuudessa tulee olemaan.”

Johtaminen sodan ajan toimintaympäristössä -opintojakson järjestelyt saivat vastaajat pohtimaan mentoritoiminnan nykyistä parempaa suunnittelua. Joidenkin mentorien asenne sai myös kielteistä arviointia.

”Muuttaisin ryhmätyötä. En osaa sanoa mikä olisi hyvä, mutta tämä vaikutti olevan liian haastava ja esittelytilaisuus oli "cringeä" katsottavaa, kun mentorit "servasivat" kadetteja luentosalin edessä. En olisi ainakaan itse nauttinut olla edessä esiintymässä, eikä olisi ainakaan kehittänyt esiintymisvarmuutta.

Mentorien ja vastuuopettajan välisissä keskusteluissa tuli ilmi ongelmalähtöisen oppimisen mahdollisuus.

”Avasin lopuksi keskustelun mentoritoiminnan kehittämisestä ja kerroin ajatuksesta, että etenkin Y4F-opintojaksolla voisi opetukseen ottaa tapaustarkasteluja, eli osassa mentorikeskusteluja voisi käsitellä jotain tapausta (casea) opetetun (tai osin itseopiskellun) teorian pohjalta. Lähestyminen olisi ongelmalähtöistä opetusta (problem based learning). Tämä sai kannatusta ja otetaan opettajien toimesta jatkokehittelyyn.”

Oppijat eivät palautteissaan aina silittäneet luotsejaan myötäkarvaan. Kritiikki oli kuitenkin rakentavaa, siitä huokui yhteisöllisen oppimisen pyrkimys. Siksi lausahduksiin, että ”mentorointi on turhaa, teemapäivä ei antanut kovin paljon eväitä, nämä voisivat hyödyttää enemmän maisteriopiskelijoita” tai ” henkilökohtaisesti en saanut kauheasti irti mentoroinnista”, mahdollisuus mentorointiin on erinomainen ajatus, mutta sen määrää voisi hieman pudottaa alaspäin” kannattaa pysähtyä.

Monimuotoisen, kunkin mentorin erityisosaamisen ja painopisteajattelun ohella mentorivalinnoissa on myös kannettava vastuunsa: jokainen oppija ansaitsee tasaveroisen hiljaisen tiedon saattajansa. Haitaksi ei liioin liene ”oman mentorin kokemus paitsi puolustusvoimien, myös siviiliyhteiskunnan johtamisympäristöistä äärimmäisen arvokasta” -palautteen hyödyntäminen.

 

Kirjoittaja, KTT, majuri evp Pekka Kurvinen työskentelee itsenäisenä johdon konsulttina ja valmentajana sekä tietokirjailijana.
kurvisen.pekka(at)gmail.com, Twitter: (at)PKurvinen

 

Mentorin merkintöjä 18: "Jännitteisen luovuuden lähteillä"

Kurvinen Pekka

Kaakkois-Suomen rajavartiostossa Vaalimaan päällikkönä työskentelevän kapteeni Jani Liikolan johtamisen tutkimusalan sotatieteiden tohtorin väitöskirja "Luovuus arkipäiväisenä jännitteenä – tutkimus kokonaisvaltaisesta ryhmän luovuudesta" tarkastettiin Maanpuolustuskorkeakoululla 12. huhtikuuta 2019.

Aihe on mitä ajankohtaisin ja merkityksellisin Puolustusvoimien ulkopuolelta hankittavaksi edellytettävän asiantuntijuuden, pienentyneen reservin, käytettävissä olevien resurssien sekä toimintaympäristömuutosten ja suorituskykyjen ansiosta.

Jani Liikolan väitöstutkimuksen lähtöajatuksena on, että luovuus on läsnä organisaation, ryhmän ja yksilön toiminnassa, mutta sen ominaisuudet ovat usein vaikeasti havaittavissa. Tutkija lähestyy aihettaan kahdessa vaiheessa teoriakeskeisen tutkimusotteen avulla.

Ensimmäisen, havainnointivaiheen tuloksena on, että yksilötason luovuus muodostuu yksilön persoonasta, motivaatiosta, osaamisesta, käyttäytymisestä ja työympäristöstä. Yksilön luovuuteen vaikuttavat muiden työntekijöiden vuorovaikutus ja suhde yksilöön. Luovuuden esteet ovat persoonallisuudessa, kokemuksessa ja motivaatiossa. Haittaa tuottavat myös rutiini, riskinoton välttäminen, muutosvastarinta ja rooli. Työtehtävä, muut työntekijät ja työympäristö sekä johtaminen näyttäytyvät nekin vaikuttavan yksilön luovuuden esteinä. Rakentajina ovat kokemus, sisäinen motivaatio sekä uskallus, käytettävissä oleva aika sekä palautteen saaminen ja jakaminen.

Ryhmätason luovuuteen vaikuttavat johtaminen, ryhmän koostumus, yksilöiden motivaatio sekä ryhmän sisäinen ja ulkoinen vuorovaikutus. Olosuhteet, luova prosessi ja ongelmanratkaisun menetelmät voivat onnistuessaan lisätä luovuutta. Huono johtaminen luo luovuusesteitä. Organisaation ja yksilöiden luovuuden esteet ovat sidoksissa myös ryhmän luovuuteen.